最近我们公司发生了一件很神奇的事情，不过这个事件太过奇特，只要讲出来就会让很多人猜出我们公司是哪一家，所以我并没有打算分享这个故事的来龙去脉；可是我有一天回家的路上想起好几年前在我的上上上一家公司 ( 对，我其实换过很多工作... ) 发生的另外一个类似的故事。而这也就是我底下要分享的：

　　那时我还是一个上市高科技公司的教育训练专员，隶属于人力资源部门，头上就是公司的人力资源主管。那是一家充满希望的公司，公司有高营收、高成长和高股价，我们每天都像在写历史，每个月财务报表出来都是公司的「历史新高」，我们很年轻、很勇于提出新的想法和做法，每天早上醒来都迫不及待地去上班；可是我们毕竟是一家新创公司，公司有一些管理上的问题，制度不够健全、策略方向不够清楚，连公司的核心价值观在哪里都不知道。那时行销部门有一位和我年龄差不多的行销企划专员，他的研究所指导教授是国内非常有名的品牌行销大师，于是他就跑去跟我们总经理说，我们应该请那一位大师来带领我们公司的主管拟定策略方向。
　　我们总经理、人力资源主管 ( 我老闆 ) 、行销企划主管、那一位行销企划专员和我，我们一行人约了时间前往拜访那一位业界最负盛名的品牌行销大师，向他请益关于品牌打造的问题。我们总经理和那位大师一见如故，于是我们当场和那位大师议定，将以每个月一天到二天、长达一年的时间，为我们公司主管阶层安排「品牌行销概念」的训练，以协助我们这家刚在起步的公司，建立起属于我们自己的品牌和核心价值。
　　因为公司的行销企划专员就是他的硕士指导学生，他们也一直保持定期联络的关係 ( 就像我也和我的指导教授也一直有保持定期联络或聚会聊天的习惯 ) ，我们总经理就偶尔会直接和公司的那一位行销企划专员 ( 今天他已经是某外商公司的产品行销主管，我们还是有一定的交情也保持联络 ) 讨论关于这个品牌行销的课程的想法。结果我的老闆开始不高兴了，他跑去跟行销主管抱怨「这是一个教育训练，教育训练就是人力资源部门的工作，所以行销企划部应该全面退出这个计画」，同时，他也要求我「立即接下品牌行销概念课程的所有相关工作，如果行销企划部还有任何人企图介入这个专案，应该立刻向人力资源主管回报」。

　　论语中有一句话：「必也正名乎」可以简单描述这个故事的根本问题所在。很多时候，企业组织会花很多力气在釐清「这是谁的工作？」；如果有人把事情给搞砸了，「谁应该负责任？」则更常会变成任务相关部门主管争执不休的重点。年轻时的我，对这一类的官僚现象感到至为愤怒，如果一家公司里的所有人都有一个共同的目标，就是让公司可以赚更多钱，当有一件事情由A部门来执行在效率上明显高于B部门，我们为什么要拘泥于白纸黑字的形式，坚持一定要由B部门来执行呢？可是这似乎就是很多公司每天上演的戏码，在那种稍具规模的公司里，部门主管彼此争地盘、抢资源、甚至还推卸责任的动作，经常弄得跟一群公狗争相在电线桿洒尿 ( 这个比喻可能严厉也难听了一点，不过我确实经常有这种感觉 ) 一样难看，也让原本很简单的事情弄得异常複杂。这其实是恶性循环的结果，如果公司里的每一个人都可以把组织的共同绩效视为个人最重要的目标，公司根本无须制定很多繁複的流程 ( 我猜测很多从事内部稽核工作的人都不同意我的这一番说法 ) ；可是大部分的组织都作不到这一点，尤其越大型的组织越不可能，所以如果没有办法釐清权责归属，很多人将会觉得进退失据。到后来，公司乾脆制定标準作业流程，以规範所有的工作。
　　就像那个笑话一样：有二位工人在马路边工作，第一个人不断地用圆锹把土从地上挖出来、第二个人则不断把土埋回去，有路人感到疑惑，于是上前询问。原来他们应该是三个人一组的工作团队，第一个人挖土、第二个人种树、第三个人埋土，只不过今天种树的人请假。这个笑话很荒谬，不过我们想一想吧，难道我们没有作过类似的事情？很多人在组织里作很多工作，不问前因不问后果，只负责把自己的那一部分给完成，那么，这跟挖土和埋土的有什么差别？

　　问题是，这到底是真的必要，还是根本只是必要之恶？我的问题是，这些标準作业流程是有需要的，还是只是因为组织有一些缺点而让标準作业流程变成解决这些缺点的手段？如果是后者，当标準作业流程带来的缺点大于缺点本身的时候，我们该如何自处？

　　大部分的公司会制定各式各样的规範，可是这些规範绝对不足以涵盖所有的突发事件，一旦组织制定了一个规範，一定会使得某一些方便之门被关上，而且对效率产生一定程度的冲击；同时，也有人想出得以绕过这个规範来行事的方法，或者我们可以讲得更坦白一点：「道高一尺魔高一丈」。所以公司不可能也不应该试图建立鉅细靡遗的制度来管理所有的任务运作。套一句我很喜欢挂在嘴边的话：不要试图透过人力资源的手段来解决所有管理上的问题。很多公司制定繁複的绩效评量步骤来发放年终奖金 ( 可是公司内大多数人都知道谁的表现好而谁的表现不佳 ) 、购置刷卡钟和上下班打卡制度来规範那些迟到早退的员工 ( 你随便问一下，大部分员工都知道谁经常迟到早退 ) 、导入360度绩效评量工具作为评量主管领导能力的工具 ( 哪一个主管有管理上的问题？一个半天的焦点团体访谈就可以得到答案 ) 。当然，我很高兴公司里有这些制度，这让我这种人有工作可以养活自己；不过如果人力资源工作者作的就是制定流程、釐清权责、评量绩效...这些工作，那么人力资源工作者无疑地是在把自己带向一个错误。

　　先找到对的人上车，这才是人力资源工作的重点所在。

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